Merger BUMN Bukan Sekadar Efisiensi, Mercer Indonesia: Budaya Jadi Kunci Keberhasilan
Jakarta, Kompas.com – Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tengah menjalankan konsolidasi besar-besaran untuk perusahaan pelat merah.
Sepanjang 2019-2024, Menteri BUMN Erick Thohir telah merampingkan 114 BUMN yang terdiri dari 24 kluster menjadi 47 BUMN yang masuk ke dalam 12 kluster.
Program tersebut pun akan terus berlanjut dengan merampingkan kembali BUMN menjadi 30 entitas yang terdiri dari 11 kluster pada periode 2024-2029.
Perampingan itu bertujuan untuk menciptakan efisiensi, memperkuat daya saing, dan menghasilkan nilai ekonomi yang lebih tinggi.
Di sisi lain, merger dua atau lebih perusahaan bukan perkara sesederhana menumpuk aset atau menggabungkan struktur organisasi. Ada satu faktor yang justru sering kali menentukan kesuksesan sebuah konsolidasi, yakni integrasi budaya kerja.
“Angka bisa dihitung, struktur bisa digabung. Akan tetapi, manusia membawa value, kebiasaan, bahkan ego yang tidak otomatis bisa disatukan. Itulah kenapa risiko kegagalan merger terbesar justru ada di budaya,” ujar Market Leader, Mercer Indonesia Isdar Marwan dalam wawancara eksklusif bersama Kompas.com di Jakarta, Rabu (27/8/2025).
Hal itu sejalan dengan Survei Global McKinsey mengenai kapabilitas merger dan akuisisi pada 2023. Laporan ini mencatat bahwa 44 persen merger dan akuisisi di dunia dalam lima tahun terakhir gagal memenuhi ekspektasi akibat ketidakcocokan budaya dan benturan antar-perusahaan yang melakukan merger.
Perlu aksi nyata
Kementerian BUMN sendiri memperkenalkan core values bersama sebagai strategi untuk menyeragamkan budaya di perusahaan negara, yakni Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, Kolaboratif (AKHLAK) sejak 2020.
Mercer Indonesia menilai langkah itu sebagai hal positif, tetapi tidak otomatis menyelesaikan kompleksitas yang muncul di lapangan.
“Kalau AKHLAK diposisikan sebagai kompas moral, itu tepat. Namun, akan lebih bermakna jika nilai-nilai ini tidak hanya tertulis di spanduk, tetapi juga tecermin dalam perilaku sehari-hari. Misalnya, jika berbicara mengenai ‘kolaborasi’, hal tersebut sebaiknya terlihat nyata dalam cara kita bekerja sama setiap hari,” kata Consulting Director Mercer Indonesia Anung Anindita pada kesempatan sama.
Isdar menambahkan, budaya baru yang diharapkan dapat tumbuh dalam proses konsolidasi akan lebih berhasil bila sistem yang dijalankan perusahaan selaras dengan nilai-nilai tersebut.
“Kalau AKHLAK menekankan pentingnya kolaborasi, sebaiknya hal itu juga tecermin dalam sistem kinerja. Dengan begitu, individu tetap dapat mencapai target dalam semangat kebersamaan dan saling mendukung,” ujarnya.
AKHLAK, lanjutnya, seharusnya dipandang sebagai landasan moral yang menyatukan dan menjadi panduan bersama bagi seluruh perusahaan.
Pasalnya, setiap entitas punya sejarah, industri, dan cara kerja yang berbeda. Tanpa adaptasi, nilai-nilai itu berisiko hanya menjadi jargon.
“Kuncinya adalah bagaimana menerjemahkan AKHLAK ke dalam konteks masing-masing perusahaan sehingga karyawan merasa nilai itu relevan dengan pekerjaan mereka sehari-hari,” tambah Anung.
Keterlibatan aktif pemimpin-karyawan
Transformasi budaya menuntut komitmen yang konsisten dari pucuk pimpinan. Tanpa teladan, perubahan hanya akan berhenti di permukaan.
“Komitmen leadership adalah kunci utama. Ketika pemimpin mampu memberikan contoh nyata terhadap budaya yang ingin diterapkan, maka seluruh karyawan akan lebih mudah menerima dan menjalankan perubahan tersebut,” jelas Isdar.
Ia menekankan, teladan itu harus terlihat dalam tindakan sehari-hari. Mulai dari cara direksi mengambil keputusan, berkomunikasi, hingga memberikan penghargaan dan promosi.
“Karyawan akan melihat, apakah yang dipromosikan sesuai dengan nilai yang digembar-gemborkan. Kalau tidak, pesan budaya baru akan hilang,” lanjutnya.
Anung menambahkan, kepemimpinan dalam konteks merger BUMN tidak hanya soal memberi arahan, tetapi juga membangun kepercayaan.
“Karyawan akan lebih mudah mengikuti jika mereka percaya pada niat baik dan konsistensi pemimpinnya. Ketika pemimpin bersikap transparan, terbuka, dan mau mendengar, resistansi bisa berkurang dengan sendirinya,” ujarnya.
Dalam laporan Mercer Indonesia berjudul “Mengelola Integrasi Budaya Korporasi di BUMN Indonesia,” kepemimpinan disebut sebagai landasan penting dalam integrasi budaya. Tanpa kepemimpinan yang kuat, budaya baru berisiko hanya akan bersifat simbolis, tanpa benar-benar hidup di lapangan.
Selain pemimpin, karyawan senior juga kerap kali menjadi faktor penting dalam keberhasilan konsolidasi. Dengan pengalaman dan kebiasaan kerja yang sudah terbentuk lama, mereka membawa kebanggaan serta cara tersendiri yang dapat menjadi kekuatan bila dikelola dengan baik.
(Kiri-kanan) : Consulting Director Mercer Indonesia Anung Anindita, Consulting Director Mercer Indonesia Awaldi, dan Market Leader Mercer Indonesia Isdar Marwan. “Orang yang sudah lama di perusahaan sering kali memiliki kebanggaan dan cara kerja yang khas. Saat ada cara baru, wajar bila mereka butuh waktu untuk menyesuaikan diri. Oleh karena itu, sejak awal penting untuk melibatkan mereka, bahkan memberi peran sebagai agent of change supaya merasa menjadi bagian dari perubahan,” jelas Consulting Director Mercer Indonesia Awaldi.
Namun, keterlibatan saja tidak cukup. Menurut Awaldi, agar perubahan benar-benar bertahan, sistem perusahaan juga perlu selaras dan mendukung arah budaya baru.
“Jika perilaku baru sejalan dengan sistem kinerja dan reward, maka karyawan akan lebih termotivasi untuk menjalaninya. Jadi, setiap upaya perubahan juga perlu mendapatkan apresiasi,” imbuhnya.
Framework 3x3
Dalam laporannya, Mercer memperkenalkan framework 3x3 sebagai sebuah panduan praktis untuk mengelola budaya.
Kerangka ini menekankan bahwa budaya harus dirumuskan melalui tiga input strategis utama, yakni mengidentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan, merumuskan aspirasi yang dingin dicapai, dan kontribusi apa yang dapat mendukung kesuksesan perusahaan.
Ketiga input strategis itu dapat menjadi fondasi bagi pengembangan budaya. Adapun upaya ini harus dilakukan secara terarah dan berkelanjutan dengan mengusung tiga pilar.
Pertama, mengartikulasikan nilai menjadi perilaku nyata. Tidak cukup menuliskan kata “kolaboratif” di dinding kantor, yang terpenting adalah bagaimana nilai tersebut diwujudkan dalam perilaku sehari-hari yang bisa diamati.
“Tidak cukup bilang ‘kami kolaboratif’. Penting adanya kejelasan perilaku apa yang diminta dan bisa dilihat orang lain. Misalnya, berkolaborasi bisa terlihat dari hal sederhana, seperti memberi apresiasi pada kerja tim atau memastikan setiap unit duduk bersama sebelum mengambil keputusan,” ujar Isdar.
Kedua, menanamkan budaya ke dalam sistem dan struktur. Nilai dan perilaku baru harus tecermin dalam cara perusahaan bekerja, mulai dari perekrutan, promosi, hingga pemberian penghargaan.
“Budaya akan lebih kuat jika perusahaan menghargai orang-orang yang berani berinovasi. Dengan memberi ruang dan kesempatan pada mereka yang inovatif, organisasi akan lebih mudah bergerak maju,” kata Isdar.
Ketiga, memperkuat budaya melalui teladan dan pengukuran. Mercer Indonesia menyarankan penggunaan pulse survey atau audit budaya perusahaan untuk memastikan nilai benar-benar dijalankan.
“Komitmen leadership itu wajib. Dengan memberi contoh nyata, pemimpin dapat menginspirasi karyawan untuk ikut serta dalam perubahan yang diharapkan,” tegas Isdar.
Selain itu, Mercer juga menekankan melibatkan serikat pekerja sejak awal, bukan melihat mereka sebagai sebagai oposisi. Dengan begitu, mereka bisa jadi mitra penting dalam akselerasi transisi budaya.
Mengukur keberhasilan
Lalu, bagaimana cara mengukur keberhasilan integrasi budaya dalam konsolidasi? Mercer Indonesia menilai survei engagement karyawan penting, tetapi tidak cukup.
“Engagement itu satu hal, tapi yang lebih penting adalah perilaku sudah berubah sesuai arah budaya baru. Itu yang penting untuk dilihat,” jelas Anung.
Indikator lain bisa berupa peningkatan kolaborasi lintas entitas, keselarasan perilaku dengan strategi bisnis, hingga efektivitas kepemimpinan sehari-hari.
Mercer Indonesia juga menekankan bahwa hasil budaya tidak muncul secara instan. Integrasi budaya membutuhkan konsistensi, pengukuran berkelanjutan, dan teladan dari pemimpin agar benar-benar memberikan dampak positif bagi kinerja perusahaan
Menurut Isdar, merger dan konsolidasi memang dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing. Namun, tanpa integrasi budaya yang baik, tujuan besar itu bisa jadi hanya berhenti di atas kertas.
“Budaya yang berubah bukanlah hasil kebetulan, melainkan pilihan. Jika ingin merger berhasil, budaya harus ditempatkan sebagai inti dari transformasi,” tutur Isdar.
